서문
세일즈 포스 창업자에게 이메일을 보내 포지션을 따내며 커리어를 시작한 Kate Taylor
2012년 세일즈 포스를 떠나 드롭박스에 조인한 테일러는 사업개발로 방향을 틀게 된다. 드롭박스에서 self-serve funnel을 궁리해내고, 제품 피드백 순환고리를 만들어 내고, SMB 수익을 끌어올리며 세일즈 오퍼레이션을 스케일화 했다. 2020년, 테일러는 노션에 CX Head 로 조인하게 되었고, 제품과 세일즈, 고객지원을 아우르는 역할을 하게 되었다.
세일즈 포스와 같이 전통적인 탑다운 제품에서 바이럴을 통해 제품 중심으로 성장하는 드롭박스와 노션으로 옮겨가는 경험에 대해 집중할 것이다. 세일즈와 제품의 밸런스를 찾아가는, 최근 매우 각광받는 능력에 초점을 맞추어 볼 것이다.
많은 창업자들이 점점 제품중심으로 성장하고 싶어하고, 고객 지원이 필요없이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 하는 전략을 선택하고 있으나, 여기에는 성장을 저해할 수 있는 요소들이 산재해 있음을 인지해야한다. 영업 중심적인 회사들도 셀프 서비스 영역에 흥미를 가지고 있으며, 제품 중심 바텀업 회사들도 언제 세일즈적 요소를 도입할 것인가를 점치고 있는 상황에 테일러가 제안하는 완벽한 가이드이다. 이 독점 인터뷰에는 쉽게 빠지는 함정과 긴장, 드롭박스와 노션에서의 경험을 비교해줄 것이다. 금액을 정하고, 패키지를 만들고, 제품의 우선순위를 정하는 접근법과 더 나은 고객경험을 설계하는 방법에 대해서 다루고 있다.
노션의 고객 피드백 순환 고리가 얼마나 빠르게 진행되는지, 초창기 드롭박스의 요금제 실험에서 어떤것을 배웠는지 알려줄 것이다.
세일즈 중심에서 제품 중심 회사로 : 대기업형과 셀프 서비스의 중간지점을 찾기
회사를 만들때, 타겟 시장이 어딘지, 고객이 누군지를 알아내려 하죠. 어디에 이 회사가 최고의 fit을 낼 수 있을까를 고민하죠. 세일즈포스에서는 제가 처음 들어갔을때 이 점이 매우 명확했어요. 특정 세그먼트를 타게팅 하는 방법, 딜 사이즈가 매우 클때의 플로우는 어때야 하는지 등을 많이 배웠죠.
조금 더 제품중심적인 드롭박스로 이직하면서 기존에 알던 모델을 완전히 뒤집었어야 했어요. 모든 기회(딜)는 셀프서비스가 우선, 세일즈는 따라가는 방식으로 구상했어야 했죠. 오히려 프로덕트에 적합한 리드(Product Qualified Leads)를 어떻게 규정할 것인가와 어떻게 그들을 세일즈 퍼널로 인도할 것인가가 더 중요해졌죠. 궁극적으로 저는 제품과 세일즈의 중간지점에서 둥지를 틀게 되었죠. 드롭박스에서 노션으로 오기까지 저의 핵심 관점은 '고객이 뒤쳐지도록 하지 않는다'는 점이었어요. 중간 지점을 잘 찾는것이 아주 핵심적이었죠.
팀에 세일즈를 강요하기 보다, 그곳이 여러분의 팀에 맞는 곳인지를 계속 시험하세요. 실제로 그 지점에 도달했는지 끊임없이 테스트 하시구요.
드롭박스에서 제가 운영했던 팀 이름은 '인바운드 세일즈' 팀이었어요. 처음에는 세일즈의 한 부분이었지만 실제 일해보니 아니더군요. 고객들은 구매를 하고 싶은 걸 수도 있고, 그냥 도움이 필요한 것일 수도 있고, 파트너십을 맺고 싶은 것일 수도 있었어요. 저희 팀은 궁극적으로 문의를 잘 분배해주는 역할을 했죠.
"그래서 우리는 마케팅 팀으로 옮겨가게 되었습니다, 과감하게 할당량을 없애고, 매 질문에 대해 그 가치에 따라 노력을 기울이도록 했어요, 그리고 고객들이 원하는 답을 들을 수 있도록 해줬죠. 그게 세일즈 팀일 수도 있었지만 셀프 서비스나 고객 지원팀일 수도 있었어요.
강제로 세일즈를 하려고 노력하기 보다 고객이 원하는 지점에 갈 수 있도록 하는 것에 최대한의 노력을 쏟기 시작했어요.
"매출보다 고객의 만족도에 더 큰 동기부여를 얻었고, 이러자 오히려 매출이 괄목할 만하게 성장했어요. 담당자들이 고객이 무엇을 원하고 어떤 것을 필요로 하는지(Value Conversation)에 집중하게 했고, 고객들이 궁금해하는 짧지만 시원한 해답을 주는 것에 더 기뻐하게 됐죠"
세일즈 팀에서도 고객들이 셀프 서비스를 거치고 우리와 대화를 하니 더 넓은 영역에 대한 대화가 가능하다며 매우 감사해해요.
홈페이지에서 문의를 하게 어렵게 만들고, 연락하기 어렵게 만드는 것은 참 쉽습니다. 드롭박스의 경우 완전히 반대로 이를 매우쉽게 했죠. 쉽게 대화를 할 수 있다는 점이 매출을 높이고, LTV를 상승시킨다는 믿음이 있었기 때문입니다. 그리고 이것은 실제로 드러났죠.
고객이 성장할 수 있는 발판을 만들고 고객과 함께 성장하세요.
셀프서비스와 세일즈의 바톤터치는 마치 잘 짜여진 듀오 같습니다. "드롭박스에서는 셀프 서비스를 통해 고객사가 우리에게 정착하고, 우리 제품을 사랑하게 만드는 것을 목표로 했어요. 그리고 나서 세일즈 팀이 제품에 대한 가치를 이해시키고 업 마켓을 시켜주는거죠. 기존의 전통적인 방법과는 꽤 다를거예요."
"정말 솔직하게 드롭박스 시절을 되돌아 보면, 콜드 세일즈가 아예 먹히질 않았어요. 대기업을 대상으로 몇번 해보긴 했죠. 그 대신에 업마켓 세일즈 가이들이 가장 잘 하는 것을 전략으로 선택했어요. 전반적으로 사용하게하면서 사람들이 우리 제품을 사랑하게 만들고 대기업에서도 사용하고 싶어하도록 만들었어요. 셀프 서비스는 PQL을 더 많이 만드는 쪽에 집중했고요. "
제품이 이끌고 영업이 따라가게 만들면, 자연적으로 순환고리가 만들어지며 고객들이 반응하기 시작한다.
노션에서 테일러의 역할을 잘 표현하는 생각이이예요. "우리는 사람들이 제품을 쓰게 하고, 이해하게 하고, 회사들에서 사용할 수 있도록 하고싶어요. 많은 대기업들이 처음에는 작게 시작했고, 그들이 커갈수록 더 많은 기능들을 원하게 되더군요. 그때 우리는 세일즈를 하면 되는거죠. 성장과 성숙이 동시에 일어날 때 보통 이런 일이 발생하는데요. 사용하는 기간동안 우리와 만들어온 관계가 그런 대화로 이끌곤 하죠.
고객사 Hopin을 예로 들어보면, 우리의 스타트업 프로그램의 일부로 노션을 쓰기 시작했었어요. 20명 남짓한 사람이 사용을 했죠. 회사가 성장함에 따라 우리를 더 사랑하게 되고 많은 피쳐를 쓰게 됐어요. 이런 사례들이야말로 폭발적으로 성장하고 노션으로 레버리지 한 이상적인 사례라고 볼 수 있죠. 셀프서비스로 도입해서 사용하다가 팀이 커지면서 우리의 세일즈팀이 기여해서 추가 수익을 올리는거죠.
이런 함정을 조심하세요
당연히 항상 이렇게 쉽지만은 않죠. 세일즈와 셀프서비스의 영역이 아주 깔끔하게 나누어 져 있지 않으면 긴장이 수면위로 떠오르기 마련이예요.
경쟁에 잡아먹혀버리는 것
셀프 서비스가 두드러질수록 사업 모델을 수익화 하기가 어려워 지는 것은 인지상정입니다. 그러다 보면 자기 제품 스스로를 비난하는 일도 생기죠. 셀프서비스와 스스로를 경쟁하기 보다 세일즈팀은 전혀 다른 마음가짐으로 접근을 해야합니다. 기업과 제품간의 끊임없는 경쟁을 부추기기 보다는 고객사의 사이즈가 이정도라면 이런 기능이 필요하다 라고 강조하는 것에 집중해야합니다. 경쟁을 하기 보다는 오히려 건강한 퍼널을 하나 더 만든다고 생각하면 좋아요. 셀프서비스 영역에도 잠재적인 위험이 있긴 하지만, 이럴땐 목적에 집중한 마음가짐이 잘 통합니다. 드롭박스에서는 테일러의 팀원이 어떤 퍼널에서 고객이 떨어져 나가는지를 찾아내는 것이 목적이었고, 그 포인트에서 고객들과 직접 대화함으로서 어떻게 고객을 도울 수 있는지, 그리고 어떻게 이런 마찰점을 피드백으로 녹여 제품에 반영할 수 있을지를 고민했습니다. 역설적이게도 테일러의 팀은 '셀프 서비스를 보조히는' 팀으로서 셀프서비스가 더욱 편리해지도록 만들고 그 팀 자체는 점점 작아지게 되었어요.
명확한 선을 나누려고 하는 것
드롭박스의 셀프서비스가 잘 먹혔던 이유는 모든 규모의 회사의 지형도가 셀프 서비스 그 자체이기 때문이예요. 세일즈팀은 250명 이상의 직원을 가진 회사에만 집중하게 되었죠. 하지만 회사의 규모가 항상 깨끗하게 나뉘진 않아요. 테일러가 경고했습니다. 고객을 분류하는 기준으로 회사의 규모를 흔히들 보는데요, 이게 항상 맞아 떨어지지는 않습니다. 나이키의 5-10명 정도로 꾸려진 팀이 구매를 결정하는 과정은 SMB가 도입을 결정하는 수준과 비슷할 수 있어요. 그래서 팀의 규모와 회사의 규모를 어떻게 나눌것인가를 생각하는게 맞는거죠. 결과적으로는 제품을 사용하기 가장 쉬운 형태로 만들어야 하니까요.
헌신을 하지 않는 것
셀프서비스를 제공하다 보면, 엔터프라이즈를 위한 피쳐를 더 만드는 것 보다 셀프 서비스를 강화하는 데 집중하고 싶은 충동이 들 수 있어요. 하지만 노션에서는 오히려 반대의 접근법을 사용하고 있어요. 우리가 타게팅 하는 시장이 엔터프라이즈 규모의 기업들이라면 그에 맞는 기능을 지원하는 것이 매우 중요하니까요. 이런 접근법이 결과적으로는 다운 마켓과 모든 유저들에게 도움이 될 겁니다. 이게 바로 타협의 문제라고 생각해요. 한 쪽에서 성공을 거뒀다고 해서 바로 모든 리소스를 다른데 투여하시나요? 타협하는 순간들은 매우 복잡하고 리소스가 무한정 있을때나 가능한 것 들이죠.
셀프 서비스를 강화하는 것은 세일즈 팀과의 경쟁이 아니예요. 오히려 더 건강한 퍼널을 만드는 일이죠. 많은 타협과 긴장감이 따르는 일이지만, 계속 해나가야 하는 일이죠.
가격 측정, 패키징 및 온보딩: 실험&유저 케이스로부터 얻은 교훈들
엔터프라이즈 영업과 1인 기업을 위한 영업 함께 사용하면 가격 책정에 문제가 생길 수 있습니다. 그 이유는 선택할 수 있는 옵션 메뉴가 있기 때문입니다. 기능의 추가, 좌석당, 사용량에 따른 요금 청구, 경쟁 인센티브 등입니다. 테일러는 "노션에서 가격 책정 및 패키징을 고려하고 있으며 어떤 유형의 모델을 추구하고자 하는지를 고려할 때 라이센스 모델이 엔터프라이즈 환경에서 항상 적합하다"며 "온앤오프(on-off) 사용자를 위한 배포에 대해 생각하는 것처럼 이 모델을 관리하는 것이 가장 쉬운 방법"이라고 말합니다.
"하지만 1인기업과 및 SMB에는 실제로 사용량이 주요 요인인 구성요소가 있습니다. 따라서 사용 또는 무료 제품에 대한 페이월(paywall)을 고려하는 것이 가치를 신속하게 창출하는 가장 쉬운 방법입니다."
이것이 고객에게 미치는 영향을 설명하기 위해 Taylor는 Dropbox 시절의 예를 들어 설명했습니다. "드롭박스는 웹사이트를 하나의 상품으로 봅니다. 목표는 전환입니다. 우리는 사람들이 가능한 한 많은 시도를 시작하기를 원했고 가격 책정이 가장 큰 전환 기회 중 하나였습니다."라고 그녀는 말합니다. "우리 팀은 약 30초 후에 사용자들이 많이 감소하는 것을 보았습니다. 그래서 우리는 실험적으로 채팅이 30초 이하로 떨어지기 직전에 사용자를 붙잡아 왜 막혔는지 파악하여 최종적으로 피드백을 제품 팀에 제공한다는 목표를 가지고 대화를 시작했습니다."
그들이 발견한 것은 다음과 같습니다. "사이트에 온 사용자들은 그들이 어떤 계획을 세우고 있는지 전혀 알지 못했습니다. 그래서 그들이 어떤 계획을 선택할지 볼 때, 그들은 어디서부터 시작하는지조차 모르죠. 넷플릭스를 생각해 보세요. 제가 무슨 계획을 세우고 있나요? 나는 그것이 실제로 무엇이라고 불리는지 모릅니다,"라고 그녀는 말합니다. "그리고 이는 매우 간단한 제품 수정이었습니다. 사용자가 로그인한 경우, 현재 어떤 계획을 수립하여 사용자에게 어디로 가야 할지에 대한 아이디어를 제시해야 하는지 설명해주면 됩니다."
테일러에게 이것은 1인 기업의 가치에 대한 핵심 학습이자 증명 포인트였어요. "이후 가격 책정에 대한 채팅 내용을 신속하게 요약할 수 있습니다. Taylor는 "많은 사용자가 이러한 변화와 플라이휠을 변환하여 제품을 통해 지속적으로 구축할 수 있었습니다."라고 말합니다.
이러한 가격 책정 및 패키징 시점은 내부적으로 각 계층에 대해 차별화 및 구축하려는 내용에 초점을 맞추고 있기 때문에, 페이지가 많은 혼란을 가져올 수 있고 사용자가 실제로 어떤 계층에 있는지조차 모른다는 사실을 간과하고 있습니다.
활성화에 집중하되, 사용자의 컨텍스트를 놓치지 않기
"드롭박스에서는 최소한의 좌석만 지불하면 되는 트루업 모델을 사용했고, 분기 말에는 실제 얼마나 많은 사람들이 이 제품을 사용하고 있는지 돌아봤습니다. 그러한 모델들은 초기에는 효과가 있는 경향이 있지만, 수익을 계산할 때는 지속하기가 다소 어려워진다. 하지만 이것은 어떻게 채택되고 있는지 일찍 알려주기 시작합니다."라고 Taylor는 말합니다.
"Concept와 같은 회사에서 바이러스성 초기 도입이 반드시 가장 큰 문제가 되는 것은 아닙니다. 사용자들은 이미 이 제품을 사용하고 있습니다. 이것은 여러 개의 셀프 서비스 팀을 하나로 묶는 것입니다."라고 그녀는 말합니다. "At Concept에서는 영업 팀이 이러한 모든 사용법을 도입하여 Concept가 단일 팀의 협업 툴이 아니라 기업의 중앙 허브가 되는 것이 왜 중요한지에 대해 대화를 나눌 예정입니다. 그 가치는 여러 그룹의 부서들이 함께 Concept를 사용하는 경우에 있습니다."
그러나 이 점을 설명하는 것이 중요합니다. 이것이 바로 탑승 및 활성화가 매우 중요한 이유입니다. "테스트에서 사용자에게 다양한 제품 작업을 수행하고 보다 능동적인 작업 공간을 만들도록 유도하고 있습니다. 여기서 핵심은 능동성의 정의입니다."라고 Taylor는 말합니다. "Dropbox의 주요 학습 내용 중 하나는 측정 기준을 최대한 단순하게 유지하는 것이었습니다. 저희는 15가지 차원에 걸쳐 건강 점수를 매겼는데, 이렇게 다양한 요인이 있을 때 어떤 건강 점수에서도 바늘을 움직이기란 정말 어려웠습니다.
제품의 'Aha' 모먼트와 커뮤니티의 힘을 통해 사용 사례를 모으는 것
Of course, this journey of activating small teams, getting adopted by larger teams and then expanding into company-wide deployment brings the challenges of juggling multiple personas and use cases to the forefront. “We used the jobs-to-be-done framework at Dropbox. It's important to understand the different jobs that someone is paying you to perform for them. And with different departments, each one is going to have a different need,” says Taylor.
“In terms of product strategy, it's a real challenge to decide whether to go deep in one specific area or go wide over specific use cases, and in a world where you obviously don't have unlimited resources, you have to pick one specific direction and pull out the common themes. For self-serve, it’s about trying to create the ability for users to identify or find common ground with personas. That was ultimately what we tried to do with Dropbox,” she says. “At Notion, we're trying to make it really easy to unlock people's use case early on through templates.”
Taylor points to a fresh example. “Right now we're building out a startup program. We've had it moving now for about a year and a half, and we're trying to make it easier for startups to unlock the value of Notion in their context. So for example, you might have pitch decks that you're trying to put together, or you're getting an early product roadmap in place. When you start your workspace, how could those things just exist there for you so you can dive in and start using them in real time?” she says.
“For the sales team, for example, that might mean having a CRM template that was pre-built. And so through templates, we're trying to get into these use cases so that it doesn't feel as nebulous or as much of a white space.
In the sales process, you obviously try to identify use cases upfront. But in self-serve you've got to use the product to actually make your way there. It’s about unlocking that quick “aha moment,” but then bringing you along to uncover new ways to use the product.
In addition to templates, Notion is making use of its powerful community to help users find value in the product. “One of the biggest things I've seen at Notion that's different is the power of community. We have an amazing network of folks who preach how to use Notion and do all of this viral marketing for us,” says Taylor. “And these people are running their own business as a consultant, teaching how Notion works on YouTube and holding meetups and seminars in their own communities. They're actually creating templates and selling them themselves. And out of that we spun up this ambassador program.”
Unlocking this professional-level service community outside of Notion has enabled the team to tackle product onboarding at scale, says Taylor. “It’s really powerful. I’m actually even using some of our amazing ambassadors and consultants to help with training and onboarding for new Notion employees — there are some very passionate and expert-level folks in our community who we can leverage more, even internally.”
Our community keeps us tapped into the real work and tangible value people are finding in the product — as opposed to just what’s happening in our heads.
제품 우선 순위: 니즈의 균형 조정 및 더 나은 피드백 루프 구축
세일즈를 상향식 자기 동기 모션으로 계층화하는 것은 유선 제품 밸런싱 행위입니다. 제품 주도의 성장을 가능하게 하고 고객이 원하는 것을 제공할 수 있는 기능을 개발하는 한편, 시장 전반의 기회를 더욱 활성화하는 엔터프라이즈 기능에 리소스를 투자합니다. 여기서 테일러는 노션과 드롭박스가 이 난제에 어떻게 접근하는지 우리에게 알려줍니다.
코스를 왔다갔다 하는 대신, 하나에 전념하기
테일러가 한 가지 조언이 있다면, 그것은 헌신하는 것입니다. 초창기에, 드롭박스는 그녀가 말하는 엔터프라이즈에 헌신할 자신이 없었고, 그녀의 견해로는, 그것은 결국 실수였습니다. "드롭박스에서 시작할 때, 우리는 기본적으로 중앙 집중식으로 청구된 팀 제품을 출시했고 일부 사용자들이 '우리는 이 모든 계정을 하나의 신용카드로 결제할 수 있어야 합니다.'라고 말했기 때문에 그렇게 했을 뿐입니다. 그리고 나서 천천히, 하지만 확실히 우리는 거기에 약간의 기술자와 자원을 추가했습니다."라고 그녀는 말합니다. "하지만 우리는 2년에 한 번씩 피벗했기 때문에 약간 혼란스러웠습니다. 우리는 엔터프라이즈에 공을 들이고 나서 뒤로 물러서서 큰 그림을 그리는 단계로 나아갈 것입니다. 그런 다음 엔터프라이즈로 전환했다가 다시 물러나 소비자 문서로 전환하게 됩니다." 회사 전략 전반에 대한 결정력이 없다면, 엔터프라이즈 영업 팀을 데려오더라도 제품을 그 방향으로 향하게 하지 못하면 매출이 허덕일 수 있습니다.
그러나 노션에서는 이야기가 다릅니다. "인터뷰 과정을 통해 제가 입사한 이후로 매우 명확해졌습니다. 노션은 엔터프라이즈를 위한 기업이 될 거고, 우리는 더 큰 회사를 위해 건설하기를 원해요. 따라서 사용자들이 필요로 하는 기능 구축의 균형이 있고, 미래에 우리가 원하는 곳에 항상 의존할 수 있습니다."라고 그녀는 말합니다.
6개월 또는 1년 내에 해결할 수 없는 리소스와 문제가 제한된 환경에서는 장기적인 방향을 제시해야 합니다.
루프를 계속 움직여서 보내기
고객 피드백은 제품 방향을 결정하는 데 매우 중요합니다. 이데올로기의 노력의 중심은? 그들의 정교한 피드백 태깅 시스템. "고객 또는 잠재 고객과 나누는 모든 대화(구조화되지 않은 이메일, 채팅 및 통화 스크립트)는 700개의 태그로 구성된 시스템을 통해 영업 팀과 팀 간에 수동으로 태그가 지정됩니다." 테일러는 그것이 압도적으로 보일 수도 있지만, 그것조차도 축소된 목록이라고 말한다. "이러한 태그가 매우 구체적이라는 것이 진정한 기술입니다. 따라서 일반적으로 데이터베이스뿐만 아니라 데이터베이스 속성이나 관계형 데이터베이스 문제에도 해당될 수 있습니다."라고 그녀는 말합니다.
"더구나 이러한 태그는 개념의 제품 로드맵에 포팅되어 전체 제품 전략과 구축 프로세스를 모두 알려줍니다. 엔지니어가 특정 기능에 대한 작업을 진행하면서 현재 구축 중인 작업에 대한 관련 태그의 실제 사용률을 확인할 수 있게 되었습니다."
제품 피드백 루프가 지속적으로 움직이는 것은 초기부터 우리가 해온 가장 가치 있는 일 중 하나입니다.
하지만 어떻게 하면 상향식 피드백을 받아 하향식 제품 비전과 일치시킬 수 있을까요? "이것은 기본적으로 하나의 거대한 우선순위 결정 훈련입니다. Taylor는 "제품 로드맵은 실제로 가고자 하는 전략과 Ivan's의 전반적인 비전)의 이 예술 구성요소가 혼합된 태그 사용자 피드백에서 도출된다"고 말합니다.
"예를 들어, 올해 우리는 앉아서 가장 자주 요청되는 기능을 살펴보았습니다. 모든 태그를 사용하고 사용자에게 가장 중요한 기능을 살펴보았습니다. 그리고 우리는 팀에 초점을 맞춘 제품을 만들고 엔터프라이즈로 진출하려고 하기 때문에, 그 사용 사례를 기반으로 하는 데 도움이 될 수 있는 기능도 고려하고 있습니다. 그리고 반년안에 어떤 걸 만들고 기획하는게 현실적인지 살펴봅니다."
고객 경험: 사용자가 현관문을 열도록 하는 법
이 모든 제품 피드백을 요청하고 꼼꼼하게 분류하는 것은 Taylor의 고객 경험 팀의 미션과 다시 연결됩니다. 모든 회사는 고객 집착을 원하지만, 그녀는 고객에 대한 배려 개념을 제대로 운용할 수 있는 방법을 찾았습니다. "저의 역할에서, 저는 우리가 어떻게 노션에서 '현관 체험'을 할 수 있을지에 대해 생각하고 있습니다."라고 그녀는 말합니다.
그녀는 다음과 같이 말합니다. "저희 팀은 제품, 영업 및 지원 전반에 걸쳐 있으며, 노션과 함께 한 모든 경험에서 노션 사용자를 위해 가치를 창출하려고 노력하고 있습니다. 고객을 우선시하고 그들과 대화를 나누는 것이 궁극적으로 LTV를 견인하고 고객의 실제 가치도 증대시킨다고 생각하신다면, 그들과 상호작용하는 건 당연해야 합니다."라고 테일러는 말합니다. "고객의 상호작용을 비용 센터가 아니라 요구 사항, 투자 영역으로 간주합니다. 왜냐하면 이러한 피드백은 내부적으로 제품의 직관력을 지속적으로 높일 수 있기 때문입니다."
제가 팀과 이야기하고 싶은 컨셉은 고객들이 거실로 와서 앉아서 대화를 나누는 것입니다. 어떻게 하면 저희와 대화하는 것이 그렇게 쉽게 느껴질 수 있을까요? 현관문을 열고 우리와 함께 소통할 때, 우리는 어떻게 사용자들이 편안함을 느끼도록 할까요?
실제로 보면 어떤 모습일까요? "그것은 사람들과 더 많이 접촉하고 더 많이 들을 수 있는 방법을 사용하는 것을 의미합니다. 고객이 필요할 때 제품이나 웹 사이트에서 쉽게 연락할 수 있도록 도와 주는 방법은 무엇일까요? 이는 단순히 도움말 센터 페이지에 링크를 보내 대화를 끝내는 것만을 의미하는 것이 아닙니다."라고 Taylor는 말합니다.
물론 이 중 상당 부분은 평균 처리 시간을 줄이는 것에 대한 기존의 고객 서비스 사고에 반합니다. "고객 서비스 목표는 고객이 우리와 대화를 중단하도록 하는 것이 아니라 실제로 대화를 피벗하여 더 많은 것을 배우는 것입니다."라고 그녀는 말합니다.
고객의 대화를 피하려고 하는 대신, 고객이 필요한 정보를 쉽게 찾을 수 있도록 하는 방법은 무엇인가요? 대화를 끝내지 않기 위해 어떻게 시도해볼 수있나요?
Taylor는 이러한 대화에서 더 많은 신호를 찾고 기능 요청 뒤에 숨겨진 더 깊은 동기를 드러내기 위해 다음과 같은 질문에 의존합니다.
-왜 이런 걸 물어보는건지
-이 기능이 왜 중요한지
-비즈니스와 달성하고자 하는 바를 자세히 알려달라
-이 질문을 하게 만드는 워크플로우에 대해 자세히 알려달라
이러한 질문들은 그들의 사고방식이나 기존 특징에 영향을 주는 대신, 그들의 더 깊은 욕구, 즉 그들이 정말로 하려고 하는 것들을 더 깊이 이해할 수 있도록 도와줍니다. "노션이 현재 어디에 영향을 미칠 수 있는지 또는 향후에 더 많은 영향을 미치기 위해 제품을 변경할 수 있는 방법을 더 많이 파악할 수 있도록 지원하는 것이 목표입니다. 이는 피드백 루프이며 사용자들이 우리에게 말하는 것이 실제로 회사에 매우 중요하다는 것을 이해하는 데 도움이 됩니다."라고 그녀는 말합니다. "또한, 거실에서의 접대라는 개념으로 돌아가죠. 우리는 그들이 우리와 함께 과정의 일부라고 느끼길 바랍니다. 그들은 모든 대화를 마치 자신들이 영향을 끼친 것처럼 느껴야 합니다."
이 정신은 노션의 초기 DNA로 거슬러 올라갈 수 있습니다. "우리는 트위터에 있는 모든 사용자들과 함께 참여하는 것에 매우 매우 집중했습니다. 우리는 모든 사람에게 돌아갈 것입니다. 그리고 오늘날에도 여전히 그렇게 하고 있습니다. 고객의 강박관념은 위에서부터 내려와야 합니다. Ivan은 항상 사용자들로부터 매일 직접적인 피드백을 읽어 그의 머릿속에 무엇이 있고 그가 생각하는 바를 이끌어내기 위해 매우 집중해 왔습니다."
한 명의 사용자가 개별적으로 가치를 찾고 제품을 이해하는 데 도움이 될 것입니다. 하지만 그들은 더 큰 커뮤니티의 일부입니다. 만약 여러분이 그 사용자와 함께 최고의 이야기를 쓰는 것이 그들이 다른 사람에게 제품에 대해 말할 수 있게 해준다면, 그것이 입소문 기반 성장을 가능하게 하는 방법입니다.